中国汽车流通协会乘用车市场信息联席分会最新发布的数据显示，今年1~6月，自主品牌零售市场份额同比增长7.5%，至64%。也就是说，合资品牌上半年的市占率已经下滑至36%，不足4成。

众所周知，燃油车时代，合资品牌市占率一直居高不下，巅峰时期曾一度超过70%。其中，德系、日系等主流合资品牌市场份额更是曾双双超过20%。如今，这一数据的巨大落差，无疑给合资品牌敲响警钟。

在汽车行业的发展长河中，合资品牌曾凭借先进的技术、成熟的管理经验以及良好的品牌形象，长期占据着中国汽车市场的主导地位。然而，时过境迁，随着新能源浪潮的汹涌来袭以及自主品牌的强势崛起，合资品牌的市场份额被不断蚕食，逐渐失去往日的辉煌。

面对持续下滑的市场份额，合资品牌在各个层面都面临着严峻挑战。其中，渠道作为连接产品与消费者的关键桥梁，如何在当前困境下做出变革，通过“以退为进”的策略实现销量的回血，成为合资品牌亟待解决的重要课题。

销量企稳

    渠道“手术”初显成效    

今年上半年，尽管合资品牌整体市占率持续承压，进一步下滑，但部分主流合资品牌却展现出销量企稳甚至回升的积极态势。这一转变背后，既有产品策略调整的功劳，也离不开大刀阔斧的渠道变革所带来的显著成效。

产品策略调整是关键因素之一。以一汽-大众为例，今年上半年其大众品牌销量为43.61万辆，同比增长3.5%。旗下多款燃油车主力车型表现出色，速腾、迈腾家族，探岳家族上半年累计销量分别为11万辆、10万辆和8.7万辆，同比分别增长8.4%、23.8%和38.8%。

这得益于一汽-大众针对市场需求，对产品进行的优化升级。在智能化浪潮下，为满足消费者对智能配置的需求，其为多款燃油车配备了先进的驾驶辅助系统等智能装备，提升了产品竞争力。同时，在外观设计和内饰质感上也进行改进，更贴合当下消费者的审美趋势。

北京现代同样借助产品策略调整实现销量增长。今年1~6月，北京现代终端销量突破10万辆。从6月数据来看，全新伊兰特、全新途胜L、库斯途三大燃油车型成为销量主力，当月销量分别为10394辆、3112辆和2632辆，分别同比增长120%、89%和24%。北京现代通过精准的市场定位，针对年轻消费群体对性价比和时尚外观的追求，全新伊兰特在保持价格亲民的同时，采用了更具动感的外观设计，吸引了大量年轻消费者。

除产品策略外，渠道变革也发挥了重要作用。上汽通用自2024年就开始大规模“去库存”，采用以销定产的方式，帮助经销商健康发展。这一举措成效显著，经销商盈利能力提升后，渠道信心逐渐恢复，有更多精力投入到提升服务质量和用户体验上，推动传统经销商从“坐在店里等客户”转变为“主动走向客户”，加快了企业的营销转型。2025年上半年，上汽通用汽车累计销量为24.5万辆，同比增长8.64%，从去年就开始呈现向好趋势。

近期，一汽-大众在渠道建设上也有新动作，针对经销商的年度及月度商务政策均以ROS（投资回报率）为参考指标，并据此不断优化调整政策，力求让经销商在盈利方面有更好的表现。在渠道发展与战略布局中，将“渠道健康”置于核心地位，今年1月召开的经销商年会首要议题便是保障渠道的稳健与可持续发展。通过这一系列举措，一汽-大众稳定了经销商队伍，提高了渠道运营效率，为销量增长奠定了坚实基础。

从扩张到革新

    以退为进谋新生    

回顾过往，在车市蓬勃发展的黄金时期，主流合资品牌大肆扩张渠道网点，销售网络如雨后春笋般在全国铺开。然而，随着车市步入存量竞争阶段，过度密集的网点布局弊端尽显。同一城市中，多家同品牌经销商为争夺有限客源，不惜大打价格战，利润空间被严重压缩，最终引发关店潮，不少经销商在这场恶性竞争中败下阵来，黯然退场。

在新的市场环境下，合资品牌不得不痛定思痛，对渠道进行革新，开启“以退为进”的策略转变。一些品牌开始精简网点数量，关闭运营效率低下的门店，将资源集中投入到优质经销商处，优化网点布局，提升单店运营质量。例如，某豪华合资品牌对旗下4S店网络进行梳理，收缩在部分低线城市过于密集的网点，转而在重点城市核心商圈打造体验中心，这种“退”是为了聚焦资源，更好地“进”。

当下，汽车行业正经历电动化、智能化、数字化的深刻变革，销售模式也随之百花齐放。直营模式凭借对价格和服务的强把控力，吸引了众多新势力车企的青睐；线上线下融合的新零售模式，打破了传统销售的时空限制，为消费者带来便捷体验；还有代理制等新兴模式不断涌现。面对这些创新模式，合资品牌需要将传统渠道“包袱”转化为优势。

一方面，合资品牌可利用既有庞大的渠道网络基础，进行数字化升级。借助数字化工具，打通线上线下数据，实现客户信息共享，精准洞察消费者需求。例如，消费者在线上浏览车型信息后，线下经销商能及时跟进，提供个性化服务，提升客户转化率。另一方面，可探索将部分传统4S店向综合服务中心转型，除了销售和售后，还融入汽车文化展示、用户社区活动等功能，增强用户黏性。

以一汽丰田为例，针对经典车型卡罗拉推出厂家直销模式，以“全国统一价”为核心，由厂家定价并全程监管，打破地域间价格差异，为经销商减负的同时，也让其有更多精力提升服务质量，这一变革便是对新销售模式的积极探索。

此外，在电动化浪潮下，合资品牌可利用现有渠道，加快新能源汽车的推广普及。为经销商提供新能源汽车销售与售后培训，使其具备专业服务能力；在网点中增设新能源汽车体验区，让消费者亲身感受产品优势。通过这些方式，合资品牌有望将传统渠道的深厚积淀，转化为应对新市场环境的强大竞争力，实现渠道的华丽转身，在激烈的市场竞争中重获生机。

正视被动现实

    以创新改良模式    

不可否认，合资品牌作为中国汽车产业发展的有力推动者，在构建汽车流通体系方面做出了不可磨灭的贡献。从早期引入成熟的4S店模式，到建立覆盖城乡的销售网络，再到培育专业的汽车营销与服务人才，合资品牌为中国汽车流通领域的规范化、专业化发展奠定了重要基础。

而当下，随着构建现代化高效汽车流通体系的目标提出，以及汽车流通消费试点的逐步推进，汽车流通领域正迎来新的变革机遇与挑战。在这样的背景下，曾经在流通体系中扮演重要角色的合资品牌，如何凭借自身在渠道建设上的积累，积极参与到新体系的构建中，在新的市场竞争环境下重新定位渠道价值、构建渠道新优势？

汽车渠道资深专家杰登建议，合资品牌首先需正视并接受销量与市占率下滑的行业大势，这是战略调整的前提。多数从业者对此已有认知，但“认知”与“真正接受”存在本质差异。

这种接受障碍，源于两大现实困境：一是缺乏长期品牌战略主导权，核心的品牌定位与产品规划往往受制于外部，难以自主布局；二是核心管理层的周期性变动，高管任期通常不超过3年，容易催生短期导向，优先追求任期内有望见成果的策略，如通过让价换取销量，或聚焦短期盈利目标，而忽视长期体系健康。这两种困境叠加，使得管理执行层面难以真正顺应下滑大势，最终导致策略变形、动作走样。

在正视行业大势并破除执行层面的认知阻碍后，渠道模式的选择更需贴合现实根基。在渠道模式上，合资品牌应坚持以经销制为主，适度小范围试水新模式。

渠道模式的核心是适配性而非“最优解”。当前，合资品牌既无赢家通吃的产品力，销量下滑又引发产能与体系运转风险，大规模转向代理制或直营显然不切实际。相较之下，经销制可以依托现有渠道网络分散风险、维持体系基本盘，因此在产品未出现重大突破、行业未发生关键转折前，以优化经销制为核心，仅通过小范围新模式探索提升局部效率。这既是对现实的适配，也为长期变革保留了弹性。

重视经销商利益

    降低渠道密度    

针对合资品牌的渠道调整，杰登认为，应从经销商盈利保障与渠道布局优化两方面来看。

经销商的稳定对合资品牌的生存与发展至关重要，而盈利则是维系这种稳定的核心。近年来，受单店销量下滑、单车价格下跌以及售后产值下滑等因素影响，合资品牌经销商的盈利状况日益艰难。这使得经销商退网或改为经营其他品牌的可能性大大增加，尤其是那些资质良好、经营能力强的经销商，更有可能转向小米、鸿蒙智行等当前的热门品牌。

一旦主力经销商退网，即便能快速招到新经销商，也会面临诸多问题。建店期间的销量损失、新店起量的磨合过程，以及可能出现的招商标准降级等，都会对品牌造成不利影响。尽管在经销商眼中，南北大众、上汽通用别克等合资品牌仍具有相当的品牌价值，只要盈利情况不是特别糟糕，他们通常不会轻易放弃。但如果有像小米这样投资确定性强的机会，他们也可能选择离开。所以，合资品牌主机厂必须将经销商盈利作为核心业务目标，所有策略、管理和决策都应围绕提高经销商盈利展开，只要主力基盘稳定，品牌就有翻盘的可能。

在渠道布局方面，基于合资品牌销量和市占率下滑的大趋势，通过增加渠道来扩大市场份额的做法性价比和效率极低，还会进一步降低单店销量，加剧经销商的盈利困境。因此，车企应主动减少渠道数量，同时维持必要的渠道覆盖率，降低渠道密度。

具体而言，车企可以通过提供提前兑付建店补贴等优厚条件，主动优化部分经营困难的渠道。只需保证在重要城市和重要商圈的覆盖，就能维持品牌的曝光和市场开口。这样做不仅能提高主力经销商的单店销量和盈利，还能提升渠道的整体健康度。从一汽丰田和一汽奥迪近年的动向来看，它们已经在执行类似的策略，这无疑是具有前瞻性的布局。

合资品牌只有牢牢抓住经销商盈利这一核心，同时科学优化渠道布局，才能在当前的市场环境中稳住阵脚，为未来的发展积蓄力量。

以商超直营为支点    

激活存量    

当前，汽车销售的渠道形态正发生深刻变化，商超与4S商圈相结合的模式日渐成熟。主流新能源品牌虽在商超布局趋于饱和后，开始向汽车城商圈拓展，但商超凭借距离近、易到达的天然优势，已在一二线城市成功培养起消费者的购车习惯。

相关数据显示，主流新能源品牌每月40%以上的客户线索来自商超店，而且商超店在品牌宣传方面的性价比尤为突出，其曝光效果和引流能力，远超传统的户外、地铁等固定广告形式。

不过，合资品牌此前的商超店尝试并不尽如人意。如今在市场竞争加剧、单店盈利承压的环境下，若再让经销商自主投资运营商超店，很难实现盈亏平衡。

因此，杰登建议，合资车企需转变思路，布局少量“商超直营店”。这种直营店由车企主导，从租赁场地、装修门店到组建运营团队全流程负责，搭配迭代后的品牌形象设计和品牌历史展示区，核心功能定位于品牌展示、客流收集和产品体验，而非直接追求销量。门店收集到的潜在客户线索，可按规则分配给同城经销商跟进成交，比如优先分配给客户体验评价最优的经销商，既能激发经销商积极性，又能保障客户服务质量。

这种模式具备较强的可行性。门店数量少且预算可控，能根据预算和展示需求灵活调整人员配置、展车数量和场地规模。将投入预算与预期的线索收益，与车企在这些城市的年度市场投入、定展支持等进行对比，再完善后续的线索分配、客户反馈等管理机制，既能有效控制成本，又能借助商超的天然流量为渠道赋能，是合资品牌贴合市场实际的有效尝试。

中国车市的格局重塑，对合资品牌而言并非终局。其数十年积累的渠道网络，正是穿越周期的重要底气，这张覆盖多层级市场的网络，既是服务触点，更是可重构的价值载体。行业变革从来不是简单的替代，而是价值重构。

合资品牌的破局关键，在于让渠道从“卖车通道”蜕变为“用户生态枢纽”。以开放姿态激活既有网络：让老店承载新功能，让触点联动新场景，在保持渠道稳定性的同时注入灵活性。如此，渠道便能成为衔接过去与未来的桥梁，助力其在新竞争中找到坐标。

文：郝文丽 编辑：焦玥 版式：李沛洋