2025 年 7 月，六七个人围坐在广东东莞一间明亮的工作室里，讨论怎么改进一双低跟女鞋的搭扣。他们所在的公司斯达领科分别在 2020 年和 2021 年拿到数亿元融资，主要投资人包括红杉中国、字节跳动、天图资本和大钲资本等 ，主品牌 VIVAIA 网站月访客数量超过 400 万。

一位短发试鞋师站在工作台上。“我觉得（扣带）放在不那么靠后的位置会比较好看。” 她曾是美国轻奢品牌的试鞋师。据 VIVAIA 技术经理，专业试鞋师需要在踏进鞋的五秒内清楚感知鞋子的着力点、后跟包裹性和扣带位置等细节，有对舒适的极致感受能力。

“有没有可能织一个扣襻出来？中国传统工艺不是有一种可调节的八字扣，可以一边扣在稍前的位置，一边扣在靠后的位置。” 拥有 20 多年鞋履行业经验的供应链总监 Marina 提出。她解释可调节设计是为了适配更多脚型，减少不合脚导致的退货浪费。她在讨论中反复强调 “平衡功能和美感”。

Jeff 坐在人群后面的办公椅上看着他们。在美国读大一那年，他就在 Ebay 和 Amazon 上开店、卖手机配件。后来，他和朋友创立的背包品牌 Nordace 一年卖出数亿元。六年前，他加入斯达领科，创立 VIVAIA，同事们叫他品牌的 “造梦师”。

“我想卖掉 Ebay、Amazon 的店才发现，没有品牌的公司其实不怎么值钱。”Jeff 向我们回忆，“一个品牌就像一个容器，过去好的、坏的东西都能放在容器里、成就这个品牌。我想有一个自己的品牌。”

2019 年，波兰，在 Facebook 组织的一场中欧市场考察会上，酒后微醺的 Jeff 正和同伴高声谈论。刘新循声而来，和 Jeff 聊起彼此的经历。“当时觉得他好牛，有 1000 个独立站。他也觉得我好牛——只有 1 个！” Jeff 说。

刘新是中国最早一批做跨境投放生意的人。2008 年，刘新所在大学的食堂放着淘宝广告，电子商务专业的他意识到一个新的时代来了。他自学投流生意经，帮海外客户在 Google、Facebook 上做投放，最好的时候一年能有 1000 多万元利润。遇到 Jeff 那年，从服饰到电子产品，刘新 “什么都卖过了”，想做一个大品牌。

刘新和 Jeff 达成共识，“中国有全世界最完备的供应链”。他们打算借助国内供应链，自建产品和品牌。

VIVAIA 是 Jeff 加入斯达领科的第一个项目。当时，他观察到有 200 多双鞋的妻子要带创可贴出门。“女生已经习惯了好看的鞋就是磨脚的，但这是不对的。舒适应该在做鞋考虑的维度里。” 他决定要做兼顾舒适和美观的鞋子，还希望能用环保材料。

距离工作室 5 分钟车程外，是 VIVAIA 最大的合作编织鞋面工厂。这家工厂接下了品牌的第一批鞋：只有 50 双。当时 Jeff 反复劝厂长：“先做个几十双试试吧。” 现在，这家工厂承担 VIVAIA 一半的产能，一年生产 150 万双。

近一千平米的厂房整齐地立着 200 多台编织机器，一台机器上千根针，飞速上下往复，把纱线编织成鞋面。隔壁是熨烫厂，工人拿熨斗烫平鞋面，形状才能固定、变得标准。厂长站在工人边上，她虽然抱怨 VIVAIA 总带给她 “高难度” 的任务，但也高兴品牌反过来提高工厂生产能力。

Jeff 希望 VIVAIA 使用的环保纱线是可追溯的，他选择全球最大的再生纤维供应商之一 UNIFI 供应材料。这家科技公司将回收的废弃塑料瓶转化为可持续纤维材料，也是耐克和亚瑟士的供应商。塑料瓶被收集、清洁、切割并挤出制成纱线，再被制成鞋面。

可女鞋天然有自己的框架，做一双舒适的女鞋难度大。为此 VIVAIA 花大成本招人，从奢侈品和传统鞋业招来经验 10 年以上的制鞋师。

思考第一双鞋时，Jeff 想要的是一双通勤的、日常的鞋，于是诞生出一双平底尖头鞋 Aria，刚发出就卖爆了。2023 年，VIVAIA 第一次进线下、在日本高端百货伊势丹做快闪，第二周卖出 1630 双鞋、折合人民币 100 多万元，成倍创下伊势丹鞋服时尚类销售记录。

“当时我第一感觉就是，我们找到了一个新的路子。” 刘新判断品牌已经准备好做线下渠道，果断在全球范围内开店。同年公司盈利。一年后，利润激增，线下销售额同比增长超过 700%。现在，VIVAIA 在全球 60 多个国家、拥有 330 万用户， 2025 年目标卖出超过 20 亿元女鞋。

回过头看，Jeff 说 VIVAIA 是斯达领科运营过的品牌里最具潜力的一个。“如果你要做的事只是一个 ‘赛道’，那一切都是可变的、不可靠的。从最开始我们想做的就是一双好看、舒适又环保的鞋，专注在这上面，我们就会越做越快。”

刘新擅长投流，投到最后发现 “所有营销方法里，产品的杠杆最大”。现在 VIVAIA 像苹果迭代手机一样迭代女鞋，按舒适问题划分工作组，希望被忽视的 “舒适” 能在未来成为行业普遍标准。

《晚点 LatePost》访谈了斯达领科 CEO 刘新、VIVAIA 创始人 Jeff。他们极为互补，刘新擅长商业决策，Jeff 长于品牌、产品。以下是对话：

晚点：怎么把一双尖头鞋做得舒适？

Jeff：攻克尖头鞋的空间感，其实要看鞋底的宽度和肥度。我们有个术语叫立体空间置换，意思是缩小鞋底平面时，通过增加肥度（垂直空间）补偿横向挤压、达到同样的空间，类似建筑中的 “层高换面积”。

肥度就像腰围，是拿个尺子把最宽的地方量出来。如果你的脚没有办法向左右延伸，那我们可以适当往上面扩撑，从 2D 到 3D 的三维肥度补偿。

晚点：问题可能在于多舒适才算舒适？你们的高跟鞋试图和运动鞋比吗？

Jeff：VIVAIA 要做的是一双的舒适高跟鞋，而不是一双运动厚底高跟鞋。

我们要求鞋身空间感要足，鞋底要软弹。所以我们在编织技术上需要挑战常规思维、和核心供应商深度研发，精确到每一个鞋码要用多少针、纱线配比、克重和 D 数。还有分区域的软弹与结构结合。比如高跟鞋前掌要舒适回弹，后跟要提供稳定支撑。每个鞋码独立计算纱线针数、克重（如 38 码前掌需比 37 码多 8 针），实现分区域动态支撑。

其实美观是最简单的，平衡美观与功能很难。我们追求的是让用户能整天舒适穿着，而不是穿两分钟就想脱下来。从 “忍受阈值” 到 “全天候适配”。

晚点： 最难控制的是什么？

Jeff：材料本身的不稳定性，柔软度够就易塌陷，支撑性强就得坚硬，以及女鞋本来的形态就有很多框架。比如高跟鞋的底子，我配一个运动鞋面，就没人要了。它只能在固有形态里、非常有限的空间里做创新。

所以我常常说要在鞋底 “1 厘米的直径里挖到 1000 米”。

晚点：这种创新为什么不是经验更丰富的鞋履品牌先做出来？

Jeff：大多数品牌没有把舒适作为最重要的考量维度。

对我们来说，研发新产品要考虑的一点就是怎么解决具体问题，比如现在的底太重、怎么减重，怎么做到减重的情况下，耐磨和弯曲测试能通过。

所以我们说像做 iPhone 一样做鞋子，会刻意做迭代。

晚点：在女鞋行业似乎很少有人说迭代。

Jeff：对，很少见到持续迭代的，但在运动鞋或者电子产品，这就是很正常的一件事。我们把舒适抓起来，并且放在一个非常核心的位置，我觉得这才是正常的一件事。

晚点：有什么还没有攻克的难点、继续迭代的地方？

Jeff：Marina 一直想要一双可水洗的高跟鞋；我的梦想是能做出适配所有人的、不磨脚的鞋子。世界上其实有一定比例的人，因为脚老化、没有肌肉，或者变形，买不到鞋子，只能穿拖鞋。所以我们也在制定计划，希望能逐步解决这一些问题。

晚点：你们从一个小众赛道起步，怎么做到第一双鞋的销量就超预期？

Jeff：当时我看了很多品牌的评价，发现用户对平底鞋有很多没被满足的诉求。我觉得做个符合市场需求的鞋子，可以作为带我们滚下去的一颗种子。

了解鞋子的痛点，然后找到一个在我的能力范围内能交付出的、最好的鞋子作为开始，雪球就开始滚动起来、就开始有销量。有销量就能找到更好的供应商，然后就能迭代，就能持续找到用户和更好的设计师。

晚点：时尚品牌都有想实现的场景和气质，你的鞋子是做给哪些人的？

Jeff：我们的品牌强调舒适、时尚和可持续，其实我们的用户就应该是这样的人。优雅、自在——因为舒适就是自在。可持续意味着她非常 caring（有同情心）。

晚点：斯达领科创始团队以前是做投流的，也是最早一批做出海电商的人。为什么斯达领科没有变成另一家 Shein？

刘新：最开始我们也尝试过做低价商品，但这种模式从原材料到设计、功能，门槛都不高，导致竞争非常激烈，不断有人进来和压价，最终就是大家都没利润。这其实是我们曾经犯过的一个关键错误，甚至延续到公司拿到几亿元融资之后。当时我有点心高气傲，团队规模迅速扩张，产品上线节奏飞快，但由于缺乏精细化管理，大批质量不过关的项目最终都是亏钱的。当时没能意识到，在一个已有强大玩家的领域，如果只是跟着进去，基本没有胜算。相反，真正应该寻找的是那些看起来很难、但还没有太多人进入的方向。

我们及时调整了思路，走上了与 Shein 完全不同的另一条路。到 2022 年，我们只砍剩下一个还赚钱的项目——VIVAIA。当时我们意识到，与其拼价格、拼速度，不如在产品端投入人才，做深一个品牌。

晚点：你们做过卖货的生意，后来甚至运营过 1000 个独立站。什么时候意识到想做好一个品牌？

刘新：我觉得这是意识：我推广的东西是不是我自己也能看得上？斯达领科最原始的四个创始人主要技能是互联网推广，没有产品意识和能力。但是我们知道肯定是要做好产品的。

当时是 2019 年，我和 Jeff 都觉得中国供应链供给是全球最好的。我们也有人才和知识，无非就是定义清楚产品。那时候我常说我们中国人做一个世界级品牌，可能天时地利人和了，我们有机会尝试。

晚点：你们总是提世界级品牌。“世界级” 意味着什么？

Jeff：我们现在回过头看，像耐克、苹果、星巴克这类品牌都是为整个行业带来好的改变的。我觉得一个品牌能被称为世界级，那它如果成功，行业里的人都会为它高兴。

晚点：刘新说要做 “活得久” 的品牌，会让公司死亡或者不健康的事都要避免。这会不会阻碍扩张的可能？

刘新：活得久、活得健康，是通过不断犯错、反思错误得到的。现在回过头来看，都是常识，但当时不觉得是错的，比如能力强、价值观不合的人不用，比如产品不做到极致不推出来等等。坑自己不亲自踩一下不觉得是坑，就像小孩子从小成长的过程，该他犯的错一个都少不了。

Jeff：我现在看来舍弃是一种选择，你留下来的那一条路让你的力量更大。看上去是舍弃了其他可能，其实是把你本来可以放在不同地方的资源集中了，留下的那条路就变大了。你其实也没有损失，只是做了一个选择。

晚点：这中间有非常焦虑的时候吗？

刘新：我们融资赶上新消费热潮，拿钱后潜意识觉得自己可以做得很大，就开始招人。上一年还是三四百人，第二年在高峰时期接近 2000 人。当时我以为自己账上还有 10 亿元现金，后来我们一个投资人提醒我：你再看看到底有多少钱？我才意识到我们被库存和低效项目拖累，已经烧掉了很多钱甚至出现亏损，按这个速度剩下的钱只能再维持 10 个月。

Jeff：在公司砍掉所有业务、只做 VIVAIA 的时候。那时候的焦虑是，做品牌可能没那么快，大家要有这个预期。不是说今天做 10 个款不行，明天就做 100 个款。它不是堆起来的，它的节奏不是大力就能出奇迹。

晚点：为什么选择尖头平底鞋作为 VIVAIA 的第一双鞋？

Jeff：我当时想要一双通勤的、日常的鞋，希望用户穿上去很久都不用脱下来。

晚点：斯达领科有个阶段，只留下 VIVAIA 一个项目，一天销售额一两万美元，公司也只剩一百多人。后来怎么 “起死回生” 的？

刘新：全球只卖一两万美元很小，关键是还有半年不增长。那你拿着这么多钱，说不过去。

机缘巧合，Jeff 回香港去见他上次创业的合伙人 Tony，说老外做了一个卖枕真丝枕套的网站，一天能卖十几万（美元），这就几个不同颜色的真丝枕套。我说它的枕头卖得也不便宜，怎么就能卖十几万美金了？

我们就开始研究它怎么宣传和做营销的，发现它会说保护头发、对皮肤好，各种角度，针对不同消费者的痛点。我们的营销就是说我这个鞋舒适、好看、环保，但是对一个新品牌来说，这个点太大了。用户会想，跟我有什么关系？

后来我们找到第一波核心用户：对舒适有高度要求的客户，比如有些客户需要长期站立或者走路，有些客户脚宽，买不到好看又舒适的鞋子。

我们是重新学 marketing（市场营销），加班加点。过了一周不到，日销量就从一两万美金变成十几万美金。

晚点：怎么考虑进线下？怎么选择打日本这么卷的消费市场？

刘新：日本市场确实非常难进。他们供给充足、本土品牌强、消费者对产品和服务细节（包括网站日文是否地道）的要求极高，甚至超过欧美。所以它是门槛很高的市场。

我们打开日本市场是很机缘巧合的。 我有一位认识十几年的中国好朋友，在日本读大学然后创业，做数据分析 SaaS 公司。他很认同陪伴中国企业全球化的愿景，想做类似当年电通伴随索尼、松下出海一样的事情。他看到我们的鞋子后就说：“你不用管，我来想办法。” 于是开始帮我们在日本线上线下推广。

他后来引荐瑞穗银行前集团常务董事、中国区董事长花井先生，现在也是我们公司的顾问。花井先生也希望能做成中日友好往来的样本。我们给他看了我们的产品，他推荐我们进伊势丹。2022 年 VIVAIA 第一次进入日本高端百货伊势丹做快闪，首次出店就收获了非常好的成绩。于是伊势丹继续向 VIVAIA 伸出橄榄枝，在 2023 年 5 月的快闪店，VIVAIA 在一周时间卖出 1630 双鞋、折合人民币 100 多万元，这样的成绩足以令其他鞋服品牌侧目。

晚点：所以是什么打动了他？

刘新：面对巨型集团，我们那时候只是蚂蚁或者芝麻粒儿。我们当时就聊想干什么事儿。他也是看价值观、看人的本质。你是不是愿意先付出、愿意利他的人，然后你的愿景怎么样。 

晚点：明年 VIVAIA 会在涩谷开旗舰店，据说是在一家追求 “体验” 而非 “卖场” 的商场。是怎么进这家商场的？

刘新：这是我们日本第一家旗舰店，选在丸井集团的旗舰物业 “涩谷丸井” 里，离涩谷站步行三分钟，旁边就是忠犬八公的十字路口，是全世界人流量最大的街口之一。整栋楼本身也是一个可持续建筑，是日本第一个大规模采用耐火木结构的商业体，由设计苹果总部的建筑事务所操刀的。

当时他们邀请我们，我们都震惊了。他们前期花了很长时间评估：长期业绩、是否有通过数据和洞察打磨和迭代产品的能力、是否有构建长期用户关系的耐心。

丸井社长青野先生当时跟我们说：“我希望你们能成为鞋子界的 Apple。” 他认为我们有能力用产品、服务和空间，把品牌的哲学表达出来。

晚点：商场想做体验，它对销售额的要求是不是要降低？

Jeff：其实不是。比如在苹果之前，没有商店像它一样卖手机。有些店它只有一层，但层高很高。桌子是根据人使用产品的高度设置的，没有人打扰你试用手机电脑，有 genius bar（天才吧）的工作人员帮你解决各种问题，还有一个工作坊定期做一些讲座。但最终成就是全球最高的 footage sales（坪效）。

为什么呢？其实它想的不是要怎么去挤 footage sales，想的是怎么推一个空间，让你最舒服地体验产品。然后你站在那儿，不用排队就能结帐了。当你真的回归到人和体验上，你反而会卖得最多。

所以我最近也在想，如果是苹果去卖鞋，它会怎么去思考？它肯定是功能和美结合的空间，因为我们的鞋子是这样的。材料也要选择最合适的环保材料。从产品到空间，到人、到服务、到细节，应该都是一致的。每个细节都包含你的品牌理念，我觉得可能这样才对。

晚点：刘新反复强调管理中的 “信任”，你们付出过什么代价，才这么强调信任？

刘新：一个人对别人产生信任，最基本的考虑就是对方能带来比你自己行动更多的利益。落到老板身上就看两点：第一，他指的方向对不对；第二，他有没有只顾自己、不考虑你的利益。关键是在经历事情时，他的交付有没有一次次超出你的预期。屡次超出预期，自然信任。

晚点：每次都要超预期地交付，听上去是一件很让人紧绷的事情。

刘新：如果真的是你的热情所在，在其他人看来根本做不到的事情，你不会累，你会很轻松。

晚点：团队有奢侈品牌、行业国际知名公司挖过来的人，怎么说服他们加入一家中国的创业公司？

Jeff：当你持续在自己的领域里非常认真地深耕，你会发现缺什么都能找到比你更优秀的人来补。前提是：在这些人还没出现时，你要持续努力去创造能吸引他们的环境。

当初我们没有条件，这很现实。比如 Marina 加入时，我们订单才几万双，和她之前经手的千万双级别比简直微不足道。那时我们基础几乎为零，很不专业，但非常坚持在做。结果证明了增速确实快，她也看到了潜力。

关键不是等所有东西都完备了才开始。而是当什么都没有的时候，你的那份坚持会被看见。然后，你会遇到真正认同这件事的人，愿意为这个而来。

晚点：VIVAIA 已经走过哪些节点？下一步是什么？

Jeff：我觉得目前为止按生意划分，第一阶段是存活，过两年左右盈利。第二阶段是打造全球基本盘，卖到 60 多个国家（go global）。到第四年、最近一年，我觉得是本土化（go local），对核心国家投入。其实卖到 60 多个国家是很快的一件事，但真正要扎根、有壁垒，那就要 go local，去到不同的渠道。

以日本为例，日本是我们最早推进本地化运营的市场。我们已经搭建了完整的本地内容、客户服务和社区运营体系，线下渠道也通过快闪店与长期店的组合迅速打开市场。2024 年，日本市场的销售同比增长超过 90%，远高于公司整体 50% 的增长水平，成为 “go local” 策略下最早释放增长势能的地区。这个例子让我们更坚定了 “做深比做快更重要” 的判断，也为我们更多核心市场本地化运营提供了验证路径与复制模型。

晚点：版图很大，你们会为此提前铺垫什么？会需要像阿迪达斯一样，在每个关键国家市场重新设立一个研发中心或者供应链中心吗？

Jeff：我觉得看节奏。阿迪达斯的优势在于有当地的运营商，针对当地市场建立了非常深入的渠道，实现了线上线下结合，和真正本地化的 branding。

我们现在主要还是全球化的投放，未来会非常细化地打磨本地化投放。其实这个很难。我在美国生活六年，我都不认为我非常了解美国。真正要 go local，成为本地的一部分，其实要花很长时间。这个是我觉得 VIVAIA 未来 5 到 10 年要沉下心来打造的一个基石。

晚点：创新者要面对山寨和追随者的涌现。在国内供应链强大的背景下，怎么避免卷入价格战？

刘新：机缘巧合，我们更熟悉海外。海外和国内的打法不同，所以我们一直没有进国内。但当我们在海外做得更扎实、变成一个 solid（稳固）的品牌时，例如现在的昂跑、Hoka 进入中国时是一个成熟的状态，就不会陷入巷战。如果在品牌比较弱的时候就要面对价格战或追随者，那会消耗比较多的精力。

有一阵我老想进国内，我们一个合伙人说你别着急，代购很火的时候我们就可以进来了。

晚点：长期来看，你希望 VIVAIA 达到一个怎样的状态？

Jeff：成为鞋子的必选项，“既时尚又舒适” 成为一个 norm（普遍标准）。所有品牌除了投入外观，也投入舒适。另外一个是希望更多的品牌去接受环保材质，环保材质能变成非常基础的材料。

晚点：创业以来，两位各自最大的变化是什么？

刘新：最大的变化是更清楚自己想要什么，更知道自己是谁。以前我过度崇拜名牌大学、科技大佬，觉得人家都厉害，自己不行，过度不自信，踩了很多坑。后来接触多了就明白，把自己摆清楚最重要。

以前花大量时间无效社交，向外求，现在发现你强大了，资源自然会找人。我停掉了大部分社交，也不再过度解读。之前我只有工作没有生活，一身病，家里也顾不上，效率反而低。

现在更关注自己，你自己先开心、陪家人、思考核心问题的状态更好、更高效。我也认清自己擅长的事情只有一两项，公司那么多事，我只要做好那一两项，其他都放给更擅长的人去做。

Jeff：可能一开始只能看到今天卖得好不好，但当你在一个领域持续越久，慢慢你就能看到这个东西明天卖得好不好，看到下个月、三个月的东西，现在我可能后年的东西都在开发了。

思考越来越底层。比如说我虽然把东西做出来了，其实还是不够的。真正要构建壁垒，要让研发人才有足够多的时间钻研。所以要想在适合的阶段怎么去推进团队变革。

在 VIVAIA 创业几年之后才发现，它不是一个纯粹商业的东西，是一件值得花很多时间进去的事。之前会想很多东西，现在我们看东西反而越来越简单。

题图来源：斯达领科

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