1. 现在供方都不进行质量控制，更不做出厂检查，这并不是因为他们技术和管理不好，而是他们的质量意识过于薄弱。甚至可以说老板的质量意识存在问题。

必须让其及其团队潜意识及实际动作明确：质量对一个企业的重要性，及质量对产品成本的影响。

要让供应商老板明白：不是质量提高产品成本就一定提高，生产效率提高，不良率下降，好的产品成本一样可以下降，产品质量提高本身就是对企业的一个提升。

注重供方管理者的思维模式和品质意愿作为改善重点，树立供方全员参与、全过程控制理念；

坚持预防为主、下道工序是用户、一切为用户的管理思想和理念。

在辅导前需要内部沟通，确定项目。

2. 做好供方的管理，尤其是新开发的供方，严格按照合格供方评定程序操作。

大家取得一致标准后（外观一类，可以做限度样品），需要严格样品、小批的质量管理，严格合格供方管理标准制度并彻实执行。

3. 我们的供方根本不进行过程质量控制，造成很多到货时发现质量问题，不仅对内部质量、生产造成影响，而且也给供方本身带来经济损失。

因此应要求供应商制作《控制计划》，并由我司进行评审。

供方《控制计划》能有效控制产品质量，工序流程、设备及工装模具是否合理，测量检具、控制方法。

必须介入供方重要产品的工艺过程管控。

4. 做好供应商现场管理工作，帮助开展和培训工作，确保基础的管理实施，从而来提升供方质量管理，保证产品质量（确保在1个样板改造项目）。

5. 介入供方的计量器具管理，与供方约定定期校准制度，现场监督计量器具使用情况。

6. 为了确保供应商出厂控制的产品符合要求，供应商应制定出厂检查项目，具体要求将配合完成。

7. 现在供应商的《预防纠正措施》都是应付公司的，没有起到其应具有的作用。

原因之一可能是供应商根本不知道怎么填写，不了解分析解决问题的方法，因此我们准备辅导，前期帮助分析制定措施，一同寻找问题解决办法。

8. 前期帮助供应商一同建立不良履历，对操作工的宣贯；之后作监督。

要把供方在提供产品过程中的质量履历进行统计，把降低它们的发生率作为工作的切入点，也作为今后本身工作质量的评价依据。

9. 建立供方进货质量看板，加强对供方质量的考核，

对于连续3个月质量排名在后三名的供方，每月公布评定结果。

对连续三个月被评为最差的供方停止供货，取消合格供方资格，重新认定。

进行月度排名，对排名靠后供方进行重点品质支持，尽我们最大努力帮助各供方提升。

但是对品质支持不配合、质量管理和质量水平不提升的供方，必须进行淘汰。对配合改善好的供方进行奖励，以便在供方之间形成良性的竞争。