在中国科技产业的宏大版图中，博彦科技并不是一家活在聚光灯下、被资本热捧的明星公司，但是它几乎与中国互联网的崛起同步，从1995年成立至今，博彦从一个不到20人的小公司，成长为一家拥有超3万名员工，能够面向全球客户提供IT咨询、产品和服务解决方案的上市企业。

回看博彦的发展史，几乎是一部中国IT服务业从学习、模仿到开始对外输出经验的微观史。博彦全球化的30年，究竟积累了怎样独特的经验与方法论？

要回答这个问题，必须把时钟拨回到2002年10月9日。联合创始人张荣军刚刚结婚不久，被委派去美国，当时他的心里非常忐忑。作为公司第一个开拓海外市场的“特种兵”，他的全部家当就是公司创始人王斌想方设法挤出的2万美金。这笔钱在当时对现金流并不充裕的博彦而言，殊为不易。为了摸清市场，张荣军靠着“胆子大、脸皮厚、腿脚勤快”的信念，穿梭在一个几乎看不到第二家中国科技公司的陌生市场里。

这个略显笨拙的开端，就是博彦全球化的第一步。它不仅开启了公司的海外征程，也为其后三十年的发展，注入了最底层的基因代码。

一个关键抉择

在任何组织的创生阶段，名字往往是其原始密码的第一次显现。博彦科技也不例外。中文名“博彦”寄托了王斌对公司的祝愿——博者，多也；彦者，俊才也；“博彦”寓意人才集聚之地。英文名Beyondsoft，则源于王斌对Beyond乐队的喜爱，也暗示了其希望在软件（Soft）领域不断超越（Beyond）的雄心。这两个名字从一开始就将“以人为本”和“全球化”的基因，深深刻进了公司的DNA里。

但仅有雄心和基因是不够的，早期创业公司面临的第一个考验，往往是生死攸关的选择。

2001年，博彦站在了十字路口。当时公司内部有两条主要业务线：一条是为跨国公司提供本地化和测试的IT服务；另一条则是开发和销售多媒体软件学习教程。后者在当时的销售收入一度比IT服务还要大。然而，创始团队很快发现了一个危险的信号：产品卖得越好，公司的应收账款就越大，看似繁荣的业务背后，是越来越紧张的现金流。

经过痛苦的思索，王斌做出了一个极为艰难但事后证明无比正确的决定：将所有资源全力投入到IT服务上。他解释道，这个选择不仅让公司规避了现金流风险，还塑造了公司专注、深耕客户、以技术服务为核心的商业模式。

在创业初期，博彦幸运地拿下了跨国巨头的项目，公司第一笔较大数额的收入就来自于此——这是一笔价值七八十万人民币的订单，在当时人均工资只有几百块的年代，不啻为一剂强心针。

与跨国巨头合作带来的远不止订单，它还将当时最先进的项目管理体系带到博彦。创始团队成员梁大为至今记忆犹新，当时，这家外企总部的培训师专门来给他们做项目管理培训，“现在依然是受益匪浅”。

在与头部外企的合作之中，博彦经受了严酷的锤炼。例如，当时在承担一个本地化项目时，项目被要求提前交付，同时公司因为搬家等因素，部分项目组成员中途离职。为了确保项目成功，在交付前的最后三天，梁大为和另一位联合创始人马强带领团队成员，直接“搬进”客户办公室，与对方团队工作了三天三夜，最终成功交付。马强回忆，当时因为客户自身的开发过程频繁改动，他们的计划也需要跟着不停调整，“那时候大家非常拼，很锻炼人”。

这次经历，让海外客户看到了这家中国合作伙伴的可靠与坚韧。而这种在实战中建立的信任，为博彦的下一步——真正走向全球，奠定了基础。

博彦在美国的第一个新客户，是通过在奥兰多参加一个展会获得的。那个年代的海外展会上，中国公司极为罕见。博彦的出现，引起了美国大型玩具公司Fisher-Price的兴趣。这家公司的负责人对中国和中国文化充满了好奇。

与该负责人沟通的过程中，张荣军分享了很多中国的情况。后来他还跑去对方公司总部去拜访，那是一个连手机信号都没有的美东小城。博彦的诚意，加上自身过硬的技术背景和对解决方案的深入理解，最终成功说服对方，赢得了一个尝试的机会。

最终，凭借博彦团队强大的交付能力和张荣军在前线高效的协调沟通，项目大获成功。Fisher-Price对此非常满意，并逐渐将越来越多的项目交给了博彦。

不惜一切招揽人才

“特种兵”式的单点突破固然关键，但要将战果扩大为持续的胜利，就必须建立起强大的后方支援体系和成建制的“军团”。对博彦这家IT服务公司而言，这个体系的核心，就是源源不断的人才。 

“我们总觉得公司很缺人，因为我们接到项目之后，我们需要有人啊。”王斌一语道破了IT服务业的本质。这种对人才的“饥渴感”，促使博彦在公司创办初期，做出了一个在当时看来极为“奢侈”的举动。

2001年，规模尚小的博彦投入近50万人民币——当时这笔钱能在北京买一套房——做了一场大规模的校园招聘。他们像推广消费品一样，在北京各大高校的学生宿舍里发传单、贴海报，在大学生常听的广播电台里打广告，甚至请来了当时颇具人气的华人歌曲榜女主持人，在北京友谊宾馆举办了一场隆重的宣讲会。

这场精心策划的招聘会最终吸引了45名优秀毕业生加入，为公司后续的发展补充了最重要的一股新生力量。它也开启了博彦系统化构建“人才流水线”的进程。张荣军后来回忆，他所负责的测试部门是当时招聘大学毕业生最多的地方。为此，他们建立了一整套非常严格且持续的标准，“怎么去培养人，怎么去提拔，怎么去激励，怎么去管理，怎么留住这个人”。

这套“人才培养模式”在国内验证可行之后，很快就拓展到了海外。随着业务的发展，博彦不仅努力将国内人才培养成能与国际客户无缝对接的“全球化人才”，还开始在当地招聘本地人才，构建起一支跨文化的“混合部队”。

源源不断的人才供给，成为了驱动博彦扩张的强大引擎。而美国市场的成功，则为这个引擎持续提供“燃料”。据创始团队回忆，当时美国市场业务增长很快，公司测试中心的人员在几年内实现了翻倍增长，出海的成功，给整个公司提供了稳定充沛的现金流，也有力地支撑了公司的持续扩张。

博彦就此打开了全球化视野。通过服务海外客户，博彦的管理层和核心团队比国内绝大多数竞争对手更早地接触和理解国际商业规则与企业文化，培养了一批能与国际客户直接用专业语言对话的人才。 

当然，出海之路并非坦途，尤其是对于一家深刻烙印着中国文化基因的公司而言，跨文化管理本身就是一个巨大的挑战。马强对此深有体会，他刚去美国时，发现“下午四五点可能办公室里面就找不着人了”，这与国内的工作习惯有些许不同。

面对这种差异，博彦的解法不是完全照搬中国或美国模式，而是一套独特的“混合运营模式”。 

他们选择构建互补型团队，发挥各自的优势。例如，需要晚上加班与国内沟通的会议，就尽量安排由中国派驻的项目经理负责，因为他们更适应这种工作节奏。而需要与客户进行深度沟通、发挥语言和本地文化理解优势的场合，则更多地由美国本地员工主导。

随着中国经济和科技的发展，中国企业出海，输出的已不再仅仅是成本优势。马强认为，中国企业高效的“培训模式”以及独特的项目管理方式，本身就是一种可以被复制和输出的先进经验。而博彦在数十年间积累的人才体系、全球视野和跨文化管理方法论，共同构成了其服务下一代中国出海企业的核心能力。

新时代全球化的博彦解法

博彦科技的第一个“十五年”是在学习和适应全球化的规则，在第二个“十五年”，它开始思考如何参与甚至定义新的游戏规则。这种思考的起点，是对“出海”这件事本身范式的认知升级。

“以前我觉得出海就是单兵作战，”张荣军说，“现在其实是军团作战。”如今的出海企业，拥有比博彦当年好得多的资本、人才和经验储备，不再需要单打独斗，而是从一开始就进行体系化的规划和大规模的推进。

这种转变就要求作为服务商的博彦，必须提供完全不同维度的支持。王斌认为，过去是以客户为中心，客户需要什么就提供什么；而未来，需要构建一个更开放、更复杂的“生态系统”。在新的竞争格局下，必须用更开放的心态，通过战略合作、合资甚至并购的方式，与那些能形成互补的伙伴一起完成目标。

为了支撑这种新的合作范式，王斌提出了“柔性组织”这一构想。他将其比喻为“拍电影”：“你有一个电影项目的时候，你的团队就开始聚集了，当项目结束后，大家又各自回到自己的领域”。在这种模式下，人才的归属不再重要，重要的是能否围绕一个共同目标，快速高效地完成任务。

为了承载这个“柔性生态”，博彦正在全球布局一系列物理空间。在北京总部大楼，他们将一、二层改造为“创新孵化中心”，不同领域的人才能够去那里交流与合作。类似的空间也出现在博彦东京和新加坡的办公室，未来还会出现在美国。

王斌判断，未来的人才之争不再是数量之争，而是在于“人才密度”。博彦会持续引进与培养高精尖人才，通过构建生态，将这些高密度人才的价值最大化，为客户提供更具深度的服务。

梁大为至今记得一件事。在博彦创立初期，公司只有不到20名员工，挣扎在生存线上。一位国外的培训师曾问王斌，是否想把公司做大。

“王斌当时说了一句话，我印象特别深刻，他说‘yes，worldwide’。”梁大为回忆，他佩服王斌身上有一种超越了当时处境的笃定与雄心。

驱动一家企业穿越30年技术和商业周期的，或许正是这种深植于创始人团队基因里的原始“欲望”和“雄心”。王斌说：“人活着就是靠欲望，你有想法，就会产生行动，你去试，你就会往前再进一步。”他在一次内部会议上强调：“认知决定高度，你认知不一样，你看问题就不一样，你看世界就不一样。”

博彦从规则的“学习者”开始，通过服务国际巨头，完成了关于技术、管理和全球商业规则的原始积累。接着它变为规则的“适应者”和“融合者”，在亲身实践中，探索出了一套独特的跨文化混合运营模式。今天，它正尝试作为规则的“输出者”，将其30年积累下的经验、网络和方法论赋能给更多的中国企业。

博彦的故事，为所有身处全球化变局中的中国企业，提供了参照系和实战地图。在当今这个充满不确定性的世界里，出海的终极疆域，已不再是地理的距离，而是认知的高度。