在大变局时代下，企业领导者如今再无“东风”可借。当下，发展困局重重：贸易战持续发酵，企业在过去三十多年间所享有的全球化发展红利正在消失；西方低成本资金时代终结；人口结构变迁，发达国家靠人口增长拉动经济的模式难以为继。

因此，2025年一季度，美国和欧盟纷纷下调GDP增长预期。若要在这种环境下实现增长，企业需着力推进增长转型。然而，此类转型的成功几率很低：据我们对过去二十年间全球1700个转型案例的分析，仅约三分之一企业能以增值的方式促进增长（参阅图1）。

我们的研究表明，成功的增长转型往往具备一些共性要素，我们提炼为十大成功要素。与未采用任何要素的公司相比，采用了其中五个或更多关键要素的公司成功率几乎翻了一番。

同样重要的是，我们的研究还表明，企业领导者不应在当前的经济环境下畏缩不前。当下，为实现增长而进行转型看似是一项大胆的举措，但我们发现，在经济低迷时期，此类转型的成功率实际上更高。换言之，企业领导者完全有机会将经济下行转化为发展机遇。

在经济放缓之时进行增长转型，这一观念看似相互矛盾。但我们的研究显示，成功实现转型的公司会接纳矛盾而非回避。每一个成功的增长转型案例，其核心都存在三组矛盾关系，企业领导者必须能够化解矛盾，唯有如此才能提高成功几率。

企业若想实现成功的增长转型，就必须打造一个平衡好创意活力与执行纪律的环境，让创新思维与严谨落实互相促进。

在增长乏力的商业环境中，创新比以往任何时候都更为关键。而打造富有创造力的环境，正是实现增长转型的核心所在。我们的实证分析也证实了这一点：与样本基准成功率（不到三分之一）相比，具有创造力文化的公司¹在增长转型中成功的几率要高出3个百分点（详见“关于研究”部分）。

虽然创新和想象力、创造力等基础能力看似杂乱无章、难以把控，但BCG亨德森智库围绕这些主题所开展的广泛研究表明，这些要素完全能够被系统性地激发出来。换言之，企业无需依赖灵光乍现的灵感，也不必坐等天才力挽狂澜。

培育想象力的关键前提之一是向外探索，挖掘能激发新创意的模式与异常之处。我们发现，积极突破自身局限，关注行业、地缘政治、宏观经济和可持续发展相关问题，而非仅聚焦于自家产品、流程和人员的公司²，其增长转型的成功几率要较其他公司高出5个百分点。

布鲁克斯自动化公司（Brooks Automation）的转型之路颇具启示。作为一家老牌半导体设备及机器人制造商，21世纪初的Brooks一度增长乏力。公司管理层采用发散性思维，系统性地梳理了所有与自身专利存在直接或间接引用关系的专利，通过深度分析，他们敏锐捕捉到生命科学领域的潜在机遇——此前用于半导体制造的精密技术，同样适用于生物样本的高精度处理。凭借这一战略转向，Brooks成功切入新兴的生物样本库赛道，逐步成长为行业头部企业。

激发创造力是转型基石，但增长转型的成功落地，更需要严谨有序的执行。建立系统化管理机制与流程³，如成立专门的转型办公室，能有效统筹协调改革工作，精准追踪转型进度。尤其在实施增长举措时，由于营收受多种因素干扰，成效难以量化评估，这种规范管理机制就显得更为重要，能确保转型工作稳步推进。

增长计划既要保证执行的严谨性，也要为创新试错留出空间。任命首席转型官（CTO）是平衡规范管理与创新活力的有效方式。例如，美国KeyBank银行任命Dominic Cugini担任首席转型官，赋予其运用AI推进银行服务数字化转型的重任，涵盖开发面向客户的生成式AI应用等；同时要求他在整个转型进程中，始终严守执行标准，确保各项举措落地见效。

为增长转型设立专门的领导岗位还有更多优势：首席转型官能够确保改革工作围绕总体战略推进，避免出现一系列毫无章法的临时举措。例如，美国梅西百货公司（Macy’s）致力于实现线上业务和门店模式的现代化转型，负责监督这一进程的高管Danielle Kirgan就要将转型纳入自己的工作议程⁴。

首席转型官的另一关键职责，是为领导团队注入推动转型成功的核心能力。根据经验来看，在我们的研究样本中，转型初期⁵即任命首席转型官的企业，其成功几率比其他企业高出22个百分点。正因为如此，近年来首席转型官的招聘人数大幅增长也就不足为奇了。

企业若想成功实现增长转型，既需勾勒长远发展蓝图，又要立足当下筑牢根基。这要求企业灵活调配资源，妥善化解利益相关方的压力，为愿景落地提供坚实支撑。

我们的分析表明，秉持长期思维——即超越季度业绩，着眼于长期定位，能使增长转型成功几率提高3个百分点⁶。关键在于，这种长期导向不能仅停留在口头上：领导者需要将资金投入到创新中，做到言行一致。我们的研究数据显示，研发支出高于平均水平的公司，其增长转型的成功几率要较其他公司高出6个百分点⁷。

然而，想要实现增长，仅靠制定计划、描绘前景是远远不够的。企业还需打好短期基础，关键在于领导者要向投资者清晰传达极具吸引力的增长愿景，以此缓解压力，确保管理层在推进商业模式改革时获得支持。我们的分析表明，转型首年就能让投资者认可转型价值创造潜力的公司，成功概率明显更高⁸。

此外，领导者需迅速优化成本基础，为增长计划提供资金。我们的研究显示，在转型计划首年，成本效率提升优于同行的公司，实现增长转型的成功率会高出3个百分点⁹。这表明，要想实现成功且盈利的增长，不仅要靠理念，还需构建高效运营模式，从而为增长提供支撑与资金保障。

“要想实现成功且盈利的增长，不仅要靠理念，还需构建高效运营模式，从而为增长提供支撑与资金保障。”

美国达美航空公司（Delta Air Lines）的成功转型，就是兼顾短期筑基和长期愿景的范例。2007年摆脱破产困境后，该公司宣布与西北航空公司（Northwest Airlines）合并，并向投资者承诺将打造一家效率更高、在全球范围内更具竞争力的航空公司。两家公司通过业务整合，实现了大幅成本节约，同时使资产负债表更为稳健，债务水平更易管控。

随后，达美航空将目光投向国际市场扩张和机队升级，并严把运营纪律，致力于成为美国准点率最高的航空公司。这些举措帮助该公司在2013年创下了利润新高，并在随后的几年里持续壮大（直至新冠疫情重创航空业）。

在瞬息万变的时代背景下，转型不能是一次性行动，而应成为企业持续具备的核心能力。然而，当企业多次开启变革征程时，必须依据不同阶段面临的挑战，灵活调整转型策略。

我们的研究表明，在我们的20年样本时间范围内，曾经成功进行过增长转型的公司，其再次成功的几率会增加11个百分点。这突出表明，企业需要更频繁地进行转型以适应新的现实情况，防范被颠覆的风险。与此同时，营造一种将变革视为常态的企业文化也至关重要，就像亚马逊著名的“第一天”精神一样。

此外，通过持续推进变革，企业能够建立一套应对不同情况的成功策略知识体系。这一点至关重要，因为我们的研究表明，不同策略（如运用激励措施、开展变革益处的教育计划，或利用“变革先锋”的社会传播效应）在不同情境下的效果各异，具体取决于企业的组织架构和所推行的变革类型。

因此，企业切忌一味重复沿用屡试不爽的旧有模式，而应根据实际面临的挑战灵活调整变革策略。我们的研究显示，仅有20%的企业能够摆脱“成功陷阱”（即过度依赖于过往行之有效的方法），在变革战略中积极拥抱灵活性。

上述每一个成功要素单独发挥作用，都能提升增长转型成功的概率。总体而言，那些未运用任何成功要素的公司，其转型的平均成功几率为28%；而运用了五个及以上成功要素的公司，其转型成功几率则提高到了55%。

同时我们的分析也表明，这些要素具有协同增效的特性。若在转型过程中综合运用多个成功要素——例如树立长远发展观、加大创新投入、设立专项变革计划并任命首席转型官——将大幅提高转型的成功几率。从我们的样本来看，在转型过程中运用了两个以上成功要素的公司只有不到五分之一，因此企业要想在同行中脱颖而出，还有很大改进空间。

对于变革领导者而言，还有一个关键悖论需要认真思考：即总体经济增长低迷、不确定性较高的时期，往往正是企业开启自身增长之旅的良机。

例如，我们发现，在2008至2009年金融危机期间启动的转型项目中，33%实现了增值性的优异增长，超过了我们样本中经济总体高增长年份的平均成功率（28%）。而在2012年欧元区危机和2020年新冠疫情期间，这一对比更为鲜明，在这两个时期启动的转型项目，其三年内的成功率分别达到了39%和43%（参阅图3）。

在充满挑战的大环境下启动增长转型极具价值，背后有着充分的理由。其一，危机时期对企业长期业绩的影响尤为显著：我们的研究表明，行业内优胜劣汰的分化在危机阶段会急速加剧。因此，在经济衰退期脱颖而出，将为企业实现长期领先奠定坚实基础。

这种优异表现正是源于增长，我们的研究还表明，以五年为一个周期，股东总回报率（TSR）的一半以上来自销售增长，其余部分则由投资者预期、成本削减和营业利润率变化构成。从十年周期来看，近四分之三的TSR源于销售增长。换言之，在危机时期，增长能让企业在竞争中脱颖而出。

此外，增长能够提升企业韧性，这在局势动荡时期尤为关键。传统观念往往将企业的韧性视为一种防御性的运营策略，其实这种看法多少有些短视。诚然，对模块化供应链进行投资并储备资金缓冲十分重要，但同样关键的是，企业要能够因势利导，从动荡期后出现的“新常态”中获益。而这正是以重振增长为目标的转型所致力于达成的效果。

这样的案例比比皆是。中国电商巨头阿里巴巴原本主攻中国商品出海业务，2003年非典疫情肆虐亚洲，催生线上购物需求，阿里巴巴迅速推出国内电商平台淘宝。如今，淘宝已跻身全球顶尖网购平台之列。

亚马逊在互联网泡沫破裂后市值缩水超90%。此后，亚马逊从单一店铺模式转向交易平台模式，于2001年向第三方卖家开放平台业务。如今，第三方卖家贡献了该平台约60%的销售额。星巴克在新冠疫情期间门店顾客数量骤减，于是对“得来速”（即顾客无需下车）服务和移动点单服务加大投入，目前这些服务带来的订单量占比超30%。

最后，我们的分析一再地表明，提前布局应对经济下行益处多多。在企业实力强劲时开启增长转型之路，意味着能更好地主导转型进程，而无需被动应对外部压力。我们的实证分析也证实了这一点：当企业的股东总回报率高于行业平均水平时启动增长转型，其成功率要比其他时期高出5个百分点。

很多世界头部企业都深谙此道，善于自我颠覆盈利模式。英伟达在核心游戏业务持续增长时，便布局专为AI设计的新型处理核心技术Tensor Cores；苹果与英特尔合作推动笔记本市场份额攀升之际，果断自研芯片；Adobe在软件产品套装creative suite的盒装销量仍在上涨之际，毅然转向云订阅模式。

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