最近看到一个群里的吐槽：

近期在一个企业就职工艺设备管理，干了10年咨询顾问后，抛开咨询顾问（注：可能是虚（说）的多，实（做）的少？）的身份，简单说一下自己的感受：

这家企业有30年生产经验，工时数据没有，排产正常（注：这里是悖论，工时没有，排产怎么可能正常？）。

产品基本上都是非标定制，但是产品原型机差异不大，只是根据产品具体参数需求调整产品尺寸及关键部件的功率（注：小定制，或许存在标准改定制的状况？一般情况下，定制（ETO）业务场景的订单模式有变化，正常是“单-单”跟踪的方式，即销售订单与生产订单、采购订单的是一一对应的，一般在系统上不做挪单，但是实物一般需要挪单）。

说句实话，工厂占地极大（注：可以肯定的是，这个工厂或在山东等北方，广东、浙江、福建和江苏，很少出现类似的情况，因为土地是比较贵），成品库存也是较多（注：未按照订单要求生产，至少生产顺序不对。定制的，理论上成品库存是很少的），生产部件经常在用的时候出现找不到（注：基础水平管理比较差，库存管理没有做到位。既然，场地很大，零部件的存放还比较混乱，就是基础管理的水平问题了），不用的时候找到再去报废的情况（注：还是库存管理的问题）。

大家可能会说是5S管理的问题，我开始也认为是5S的问题，试图用5S方法解决，但是一直无效（库存乱，一定不是5S的问题，是计划出了问题；咨询老师没有立即识别出核心问题，实战经验还是有点瑕疵）。

近期针对一条标准产品流水线进行效率提升，生产副总裁面对提升的效果，各种不承认，要求一再的和制造确认，我们拿出5月入库量和加班时间进行前月UPPH的数据依据，各种不认（注：我直接在群里说，如果我是生产副总裁，也会不承认的：定制类的业务场景，效率改善是最无效的改善，UPPH之类的，啥用都没有的。生产副总裁关注的，首先是交付的改善，即准交率是否上升和交付周期是否缩短，其次是有效库存是否增加和无效库存是否缩短？如果是有效库存增加从而增加了齐套性，缩短制造周期，缩短交期周期，是可以接受的。）。

近期要开展第二条产线的提升工作，我现在就每天组织开会确认现状数据，不确认完工艺不参与优化工作（注1：还是没有找到关键的改善核心点，还是在外围打转转。定制类（一般都是装备），物料的可得性、物料的齐套性改善是核心关键点，只有围绕这两点的改善，是最直接的改善。不是这两条的改善，都是无效或者低效的改善）。

有的时候精益改革是从高层需求开始的。底层关注执行，高层关注逻辑，有的时候还得研究利益（注：精益改善必须是基于实际业务场景，而不是套用书上的统一的做法，从示范线开始。这样的改善效率很差，效果也很不好的）。

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就我理解而言，精益改善必须厘清以下几点：

第一，精益改善的首要目的，不是提高效率、降低成本，而是改善交付，即提高准交率和改善交付周期。

第二，精益改善的方法，必须要结合工厂的实际业务场景。如果是装配类的，则物料的可得性和齐套性的改善是关键要点。如果是加工类的，加工方式改善（Cell）、设备的完好率（尤其是模具的完好率）、缩短缓冲周期是要点中的要点；如注塑车间，一次注塑换型（换模、换料或换色）的成本在300-400元以上，减少换型时间和次数的效益就很大。如果既有加工车间，还有装配车间，则如何缩短自制件的生产周期（可得性）、采购件的采购前置期（可得性）是重点之一，然后还需要改善采购件之间的同步性、自制件之间的同步性、采购件和自制件之间的同步，是关键中的关键。

个人认为，实例中的改善，没有切中要点，最最有效的改善，是造成甲方生产副总裁不满意的核心问题。

所以，改善，还是要与实际业务场景结合，确保投入产出力最高！